Кризис на уровне организационных структур

Система распределения общественного труда включает в себя структурное разветвление обособленных подразделений, каковыми являются различные предприятия, организации, учреждения, фирмы, акционерные общества, компании и т.п. Эти подразделения имеют статус экономической самостоятельности и целостности благодаря единству внутренних и внешних отношений.

В период рыночных отношений каждую организацию оценивают как конкурентоспособную. Здесь также учитывается и возможность подчиняться циклическому движению системы социально-экономической. Чтобы иметь преимущества перед другими конкурентами, необходимо учитывать как специфические факторы данной организации, так и общесистемные, т.е. внутренние и внешние.

Что касается внутренних факторов, то к ним относятся: денежный потенциал фирмы, общая социальная атмосфера на предприятии, грамотно подобранные кадры, профессионально организованное управление производством и т.д. Внешние факторы – это те, которые ни имеют непосредственного отношения к внутренней работе организации, но, тем не менее, влияющие на нее. Все предприятия любой сферы деятельности относятся к единой системе народного хозяйства страны и подчиняются общей экономической коньюктуре.

Поэтому внешний кризис финансовой системы в стране может создать кризисную ситуацию и в отдельно взятой организации. Но у каждой из организаций, тем не менее, кризис будет развиваться по-своему, основываясь на внутренних критериях.

характеристика периода кризисов++

переходной момент можно разбить на несколько уровней

Естественно, что факторы, побуждающие к кризису, у всех будут различными. Поэтому грамотно организованный менеджмент должен уметь сразу же распознать эти факторы, чтобы вовремя начать антикризисную программу на предприятии. Поэтому необходимо четко следить за развитием самой организации и ее функциональной деятельностью, постоянно прослеживая динамику показателей.

И это даст понять, в каком состоянии находится деятельность предприятия: устойчивом или нет. И к какой именно категории устойчивости относится система – динамической или статической. А также – какие факторы обеспечивают эту стабильность (внутренние или внешние).

Что же касается характеристики периода кризисов, то в любой организации либо в стране в целом переходной момент можно разбить на несколько уровней.

Начальный уровень (гомеостатический) никак не затрагивает самой структуры организации и элементов, ее составляющих. Изменения будут касаться только поведения самой системы.

Второй же уровень (инновационный) уже затрагивает и структуру, и составляющие элементы системы.

Бифуркационный третий уровень характеризуется глубокими изменениями элементов и структуры системы.

Все это ведет к перемене тенденций в жизнедеятельности системы. Здесь может сказываться как влияние внешних факторов, так и исчерпание потенциала системы. Такие переходные моменты классифицируют как кризисы.

Чтобы избежать переходных периодов (или с честью из них выйти), опытный менеджмент должен вооружиться программой антикризисных действий. И начинать работу в данном направлении следует изначально с момента зарождения организации.

Заняв свою нишу в структуре рыночных отношений, фирма начинает путь своего развития.

Цель каждой организации

является укрепление своих позиций

На первых порах еще отсутствует полная интеграция фирмы и ее дифференциация во внешней среде. Хотя задатки потенциального развития уже присутствуют.

Начав с малого, организация начинает расти, увеличивая свои обороты. На этом этапе уже возникает необходимость проведения реструктуризации и изменение (при необходимости) направленности жизнедеятельности фирмы. Уже став прочно на ноги, организация начинает вырабатывать свою стратегию конкурентной борьбы.

Но устойчивость положения все же не страхует от опасности кризиса. Правильно выбранная стратегия маркетинга, надежные инвестиции, восстребованность на рынке сбыта товаров (услуг) являются только частью программы антикризисного управления.

Целью каждой организации, вставшей на ноги, является укрепление своих позиций. И здесь можно пойти двумя путями. Можно динамично развивать и постоянно совершенствовать свою функциональную деятельность. А можно выбрать путь стабильной устойчивости, делая ставку на количество. Не усовершенствование производства, а расширение его размеров (вплоть до образования филиалов в других городах) – это тоже возможность лидировать в конкурентной борьбе.

Но на то она и конкуренция, что кто-то обязательно пойдет «на попятную». Все лидировать не могут. Поэтому более слабые переходят на вторые позиции, иногда при этом теряя свою самостоятельность. И это говорит о том, что фирма зашла в тупик своего развития, т.е. в организации создалась кризисная ситуация.

Те же фирмы, которые заняли устойчивую позицию на рынке, продолжают уверенно развиваться, выходя на мировой уровень. Фирмы, уступившие лидерство, но оставшиеся «на плаву», превращаются в предприятия малого и среднего уровня, далее регионального рынка не двигающиеся.

То есть, потерпевшая фиаско в конкурентной борьбе организация, возвращается на прежний уровень своего развития, иногда при этом меняя род своей деятельности.

Чтобы не доводить свою фирму до потери позиций на рынке сбыта, необходимо иметь четкие представления об антикризисном управлении. Ведь только умение правильно диагностировать все причины и факторы наступления переходного периода дадут возможность организации достойно справиться с кризисной ситуацией.