Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала

Что означает словосочетание «демотивация персонала»? Почему это понятие является очень важным для предотвращения появления негативных явлений в перспективных коллективах?

В современных условиях руководители компаний часто задумываются о том, каким образом можно создать эффективную систему оплаты трудовой деятельности. Считается, что стимулирующая оплата за выполненную работу позволит усилить усердие, с которым работники будут выполнять должностные обязанности. Менеджеры, как правило, возлагают свои надежды на такие инструменты, как оклад, бонусы, проценты и подарки персоналу, чтобы расшевелить его, а также удержать самых ценных работников и попытаться препятствовать возможности их ухода из компании. Руководители, конечно, знают, что деньги не являются самым главным для работников, поэтому пытают использовать и различные нематериальные стимулы. В офисах устанавливаются доски почета, проводятся корпоративные праздники. Большое внимание уделяется и определению общих ценностей компании. Однако предотвратить уход ценных сотрудников все равно не удается. Когда самые ценные работники уходят, то, кажется, что оставшиеся совсем не проявляют энтузиазма и относятся к работе прохладно.

В чем может скрываться причина подобных явлений. Дело в том, что перечисленные выше методы стимулирования оказываются направленными на формирование внешних систем усиления мотивации – способов, благодаря которым организация пытается влиять на эффективность поведения сотрудников на работе.

проблемы внутренней мотивации

не могут быть полностью решены даже при применении изощренных многоступенчатых методов

При этом не уделяется должно внимания чрезвычайно сильному фактору, который определяет трудовое поведение. Этот фактор для организации доступен, но не напрямую. Относится он к сфере внутренней мотивации, благодаря которой человек может выполнять работу, прикладывая максимум усилий или работать без инициативы, если что-то ему не нравится.

Заставить работника заинтересоваться чем-либо чрезвычайно сложно. Многие руководители, понимая, что повлиять на подчиненных сложно, перекладывают проблему мотивации на совесть специалистов, осуществляющих прием работников в организацию. Конечно, мнение о том, что мотивационные задачи должны решаться на уровне приема на работу, справедливо. То есть желательно принимать на работу тех кандидатов, которые стремятся работать в организации и характеризуются наличием неуловимого качества, благодаря которому они будут с желанием работать на поставленными задачами.

Это положение бесспорно, однако, в долгосрочной перспективе проблемы внутренней мотивации не могут быть полностью решены даже при применении изощренных многоступенчатых методов отбора кандидатов. К сожалению, внутренняя мотивация может «испаряться». Так бывает, что вчера еще отмечалось наличие особенного отношения к выполнению служебных обязанностей, а на следующий день оно будто бы пропадает. Идентифицировать такую субстанцию достаточно сложно, особенно в больших компаниях с организацией процессов, при которых индивидуальные особенности психологического самочувствия работника становятся мало различимыми.

серьезные срывы в работе

или при уходе сотрудника из компании

Проявление неблагополучия становится при серьезных срывах в работе или при уходе сотрудника из компании.

Примером может служить поведение молодых специалистов. Часто случается, что приняв на работу талантливого выпускника вуза, не имеющего практического опыта и не понимающего особенностей развития реального бизнеса, через некоторое время руководство понимает, что после освоения особенностей работы в такой компании подающий надежды молодой специалист покидает ее и оказывается на должности в другом офисе. Обидно, если он переходит работать в конкурирующую фирму. Иногда проблема кроется в том, что финансовое вознаграждение отставало от фактических успехов такого специалиста. Но решающая роль при этом принадлежит смене внутренней мотивации работать в компании на очень сильное развитие демотивации. Обычно это происходит по вине организации.

Особенно сложно управлять интеллектуальными работниками, которые отличаются самостоятельностью, наличием творческих способностей и сильной внутренней мотивацией, направленной на собственное развитие и работу в конкретной компании. В настоящее время очень много компаний, в которых такие работники не только обслуживают производство, а представляют собой основной ресурс, благодаря которому создается в фирме рыночный продукт. Демотивация для таких ключевых фигур в компании может привести к полному ее краху.

Можно ли реально что-либо сделать, чтобы противостоять процессу демотивации специалистов к работе в компании?

негативное влияние организации

на внутреннюю мотивацию сотрудников возможно

Внутренняя мотивация характеризуется тем, что организация не оказывает на нее влияния в положительную для себя сторону. Однако негативное влияние организации на внутреннюю мотивацию сотрудников возможно. Но есть и положительные моменты, например, начало взаимоотношений работника и организации оказывается достаточно выгодным для организации. Многие специалисты, приступая к работе на новом месте, оказываются в условиях, когда их усилия воспринимаются как очень своевременные. Кроме того, в успешной компании сотруднику всегда есть чему научиться. Новый опыт работы оказывается интересным не только для молодежи, но и для опытных работников, имеющих 10-летний стаж. Новые задачи, новые способы решения стандартных задач – для специалистов это является очень интересным!

Предприятию выгодно не потерять эту выгодную для него позицию в отношениях с работником. То есть следует минимизировать негативное воздействие на внутреннюю мотивацию нового работника. Наиболее существенные факторы демотивации можно представить таким образом:

• «Нарушение» контракта – если обстановка, в которых происходит работа оказывается неприемлемой для нового работника, то, скорее всего, он уйдет из компании. Часто при приеме на работу обсуждается только компенсационный пакет. А условия, при которых будет происходить работа, практически не оговариваются. Кандидаты стесняются задавать вопросы, а менеджеры обходят их или стараются расписать все в розовом цвете.

Игнорирование способностей работника

Рекомендуется полнее использовать профессиональные возможности сотрудника

Так формируются завышенные ожидания. Когда реальность оказывается хуже ожиданий, работник начинает испытывать психологический дискомфорт. Если сплочения с другими сотрудниками не происходит, то внутренняя мотивация начинает резко снижаться. В этой ситуации следует давать работнику максимум реалистичной информации при приеме на работу.

• Игнорирование способностей работника, которые он сам высоко ценит. Рекомендуется полнее использовать профессиональные возможности сотрудника, чтобы он мог реализоваться и почувствовать, что организация действительно в нем заинтересована.

• Игнорирование инициативы и идей нового сотрудника. Следует внимательно прислушиваться к предложениям и идеям сотрудников. Возможно, что в них содержится рациональное зерно и для компании будет полезна реализация наиболее существенного из предложения работника.

• Возникновение чувства причастности к организации. Чувство причастности надо поддерживать всеми возможными способами, так как оно является очень сильным мотиватором. Большую помощь в этом могут оказать общекорпоративные мероприятия, а также полноценное оповещение сотрудников о делах компании.

• Утрата ощущения достижения значимых результатов. Если работник занят рутинной работой, то следует предлагать ему иногда работу из смежной сферы. Промежуточные этапы долгосрочных проектов должны быть разделены на «ощутимые» этапы. Все промежуточные результаты обязательно должны поощряться.

• Недостаточность признания результатов и достижений работника со стороны руководства. «Победы» сотрудника обязательно следует отмечать. Стоит отметить, что материальное поощрение всегда должно сопровождаться похвалой, одобрением и поддержкой.

Длительное отсутствие изменения статуса работника

Целесообразно применять разнообразные методы, подчеркивающие значимость сотрудника

• Длительное отсутствие изменения статуса работника. Целесообразно применять разнообразные методы, подчеркивающие значимость сотрудника, например, назначение его руководителем временным проектом, если для этого есть основания. Возможно, работник при этом проявит себя с очень хорошей стороны, что создаст основание для реального изменения его статуса.

Перечисленные факторы должны находиться в центре внимания руководства, так как сохранение позитивной внутренней мотивации для работы в конкретной компании является очень мощным фактором, позволяющим совершенствовать работу по организации труда и, что очень важно, предотвратить в большинстве случаев уход ценных работников из компании.

Возможно, изложенные рекомендации позволят по-новому взглянуть на проблемы взаимоотношения компании и работников, которые действительно отличаются преданностью и желанием работать в ней. Как правило, реализация предложенных подходов не требует трудоемкой подготовки. При этом эффект от внедрения таких механизмов управления, являющихся составной частью системы эффективного управления, оказывается очень значительным, позволяя успешно бороться с демотивацией сотрудников.