Руководство и лидерство. Стили руководства. Методы разрешения конфликтов

Руководитель организации представляет собой человека, который наделяется формальным статусом, выступает в роли лидера и руководит подчиненными. Своим эффективным влиянием он заставляет людей выполнять ту работу, которую ему поручили.

Лидерство – это способность человека влиять на отдельные группы людей, направляя все их усилия на то, чтобы достичь цели организации.

Но, для эффективной работы лидерства и влияния руководителям необходимо применять власть.

Власть – это инструмент для влияния на поведения людей.

Формы власти:

Власть, которая основывается на принуждении. Влияние происходит через страх. Руководитель может принять карательные меры, например, уволить, понизить в должности, лишить денежного вознаграждения.

Власть, которая основывается на вознаграждении. Награда служит дополнительным стимулом качественно выполнять работу.

Экспертная власть. Руководитель влияет на подчиненных благодаря тому, что они верят в его компетентность. Руководитель имеет специальные экспертные знания.

Эталонная власть. Для подчиненных руководитель выступает в роли эталона, примера для подражания.

Законная (традиционная). Этой властью наделены все руководители, поскольку они имеют полномочия управлять подчиненными. Люди подчиняются руководителю потому, что верят в то, что он наделен полномочиями отдавать приказы. Согласно традициям и привитым ценностям - благодаря подчинению можно удовлетворить личные потребности.

манера поведения руководителя

благодаря которой он влияет на персонал

Стили руководства

Стиль руководства представляет собой манеру поведения руководителя, благодаря которой он влияет на персонал, побуждая их достигать целей организации.

Определить стиль руководства можно двумя подходами:

1. В поведенческом подходе выделяются такие стили руководства: либеральный, авторитарный и демократичный. Авторитарный стиль подразумевает под собой навязывание воли руководителя работникам. В этом случае руководитель не прислушивается к мнению служащих, не обращает внимания на их потребности и постоянно пытается оказать давление.

При демократическом стиле руководства руководитель берет во внимание мнение подчиненных, когда принимает какие-либо решения. Данный стиль включает в себя обязательную систему контроля

Либеральный стиль позволяет подчиненным практически полностью свободно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.

По методам руководства руководители делятся на сосредоточенных, на деятельности или же на человеке. Стиль руководства может ориентироваться или на работу или на сотрудников.

Самые распространенные четыре стиля руководства: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и основанный на участии.

Ситуационный подход

В этом подходе особое внимание уделяется оценке ситуации и ее учету. Существует три основных фактора, влияющих на поведение руководителя:

- взаимоотношения между сотрудниками и руководителем;

- структура поставленных задач;

- должностные полномочия, которыми наделен руководитель.

четыре основных стиля руководства

стиль, ориентированный на людей – стиль поддержки

Стиль руководства зависит от конкретно сложившейся ситуации.

Существует четыре основных стиля руководства:

- стиль, ориентированный на людей – стиль поддержки;

- ориентация на задачу – инструментальный стиль;

- стиль, при котором поощряется участие коллектива в принятии решений;

- стиль, направленный на эффективное достижение поставленных задач.

Для эффективного руководства, руководителю необходимо использовать разные стили, методы и виды влияния. В современном стиле руководства учитывается реальность, поэтому он должен зависеть от сложившейся ситуации.

Искусство эффективного слушанья

К. Дэвис выделил десять основных правил эффективного слушанья.

Выслушайте, молча другого человека.

Чтобы собеседник мог разговориться, ему необходимо создать благоприятную, непринужденную обстановку.

Не перебивайте говорящего, старайтесь не только показать свою заинтересованность, но и поймите его.

Не вызывайте у говорящего раздражения, не постукивайте пальцами по столу и не копошитесь в бумагах.

Проявляйте к говорящему сочувствие, поставьте себя на его место.

Выслушивая человека, не жалейте на это времени, проявляйте терпимость.

Не демонстрируйте свою раздраженность, старайтесь держать себя в руках.

Не спорте с собеседником и не высказывайте критику в его сторону. Он может рассердиться и замолчать.

Задавайте вопросы. Этим вы подбодрите собеседника и покажите, что внимательно слушаете его.

Слушайте, и перестаньте разговаривать сами!

Методы, способствующие разрешению конфликтов.

Конфликт представляет собой разногласия между двумя или несколькими сторонами. Сторонами могут выступать как отдельные лица, так и группы людей.

Конфликт между личностью и группой

человек, который работает в группе, начинает игнорировать нормы поведения

Каждая из сторон пытается сделать так, чтобы ее точку зрения приняли другие. Раньше было такое мнение, что конфликты приводят к снижению эффективности деятельности организации, поэтому их нужно избегать. Но, в настоящее время теоретики считают, что в некоторых случаях конфликт может быть полезен. Он способен не только выявить разносторонние мнения, но и найти альтернативное решение проблемы, предоставить дополнительную информацию.

Различают дисфункциональные и функциональные конфликты. Функциональный конфликт повышает эффективность деятельности организации, а дисфункциональный – наоборот, приводит к понижению эффективной деятельности.

Виды конфликтов:

Внутриличностный конфликт

Этот конфликт возникает на почве неуверенности в себе или же при неудовлетворенности работой. Также может возникнуть, когда подчиненный получает противоречивые указания.

Межличностный конфликт

Такой тип конфликта возникает при борьбе руководителей из разных подразделений, когда им приходиться делить ограниченные ресурсы, оборудование или капитал. Также этот конфликт возникает тогда, когда кандидаты на повышение борются за одну свободную вакансию. Если люди не могут найти общий язык между собой, то при их столкновении происходит межличностный конфликт.

Конфликт между личностью и группой

Этот конфликт начинается тогда, когда один человек, который работает в группе, начинает игнорировать нормы поведения, установленные в этом коллективе.

Межгрупповой конфликт сотрудников

может возникнуть между профсоюзом и администрацией, между линейными и штабными сотрудниками

Межгрупповой конфликт

Этот конфликт может возникнуть между профсоюзом и администрацией, между линейными и штабными сотрудниками, между разными отделами на предприятии.

Конфликт может возникать по нескольким причинам. Например, когда распределяются ограниченные ресурсы, при зависимости от других людей во время выполнения задачи, при разных целях, при несовпадении представлений и ценностей, при разном жизненном опыте или при плохой коммуникации.

Методы, с помощью которых можно разрешить конфликты

Существует структурная и межличностная методология урегулирования конфликтов.

В структурном методе конфликт можно разрешить четырьмя основными способами:

Разъяснение рабочих требований. Руководитель должен четко объяснить подчиненным, каких результатов он от них ожидает, разъяснить правила, которые необходимо выполнять, чтобы достичь нужных результатов.

Координационные и интеграционные механизмы

Самым распространенным механизмом считается цепочки команд. При возникновении конфликтной ситуации это поможет реализовать принцип единоначалия, поскольку сотрудник четко будет знать у кого он в подчинении. Основными механизмами интеграции являются управленческая иерархия, службы, отвечающие за связь между различными отделами.

Общеорганизационные цели

Этот подход основывается на общей цели, когда все участники конфликта должны прикладывать все усилия на ее достижение. Эта цель задается и контролируется вышестоящим руководством.

Система вознаграждений сотрудников

всячески пытаются осуществить общеорганизационную цель

Система вознаграждений

В этом методе применяется поощрение сотрудников, которые всячески пытаются осуществить общеорганизационную цель.

В межличностных методах существует пять техник, при помощи которых можно разрешить конфликт.

Недопустимость конфликта. В этом случае руководитель делает все для того чтобы избежать конфликтных ситуаций, вызванных разногласием и противоречием.

Когда руководитель считает причину конфликта несущественной и пытается это показать другим, то данная техника называется, сглаживание. Он пытается вызвать солидарность, сплоченность и тем самым разрешить конфликт.

Технику принуждения используют те руководители, которые не считаются с мнением подчиненных. Они заставляют персонал принимать их точку зрения, что впоследствии, приводит к возмущению.

Метод компромисса принимает точку зрения конфликтующей стороны. Но этот метод может помешать осмыслению проблемы.

Решение проблемы заключается в том, что руководитель ищет самые выгодные способы разрешения проблемы, рассматривает все точки зрения, ищет причину сложившейся ситуации и находит решение, которое будет приемлемым для всех участников конфликта.